حتی زمانیکه یک موقعیت قدرتمند به شما پیشنهاد می شود هنوز بدان معنا نیست که قدرت کامل دارید؛ در سطح مدیرعامل نیز افراد زیادی هستند که این پست را دارند ولی رهبری ایده ال برای تیم یا سازمان نیستند. آنها تنها سازمانی را اداره می کنند که از مدیرعامل قبلی به ارث برده اند. این چالش پیش روی شماست، پس مطمئن شوید که کنترل را در دست دارید. برای در دست گرفتن کنترل کامل پست خود این چهار گام نقطه شروع شماست.
۱- برای مدیریت خود برنامه داشته باشید. اگر می خواهید یک برنامه یا یک چشم انداز خوب برای ایده آل بودن داشته باشید باید این داستان چهار بخشی را در ۴۰ ثانیه یا کمتر منتقل کنید.
A: این، جایی است که در آن قرار داریم
B: این، جایی است که می خواهیم برویم (و اینکه چگونه باید با گذشته متفاوت باشد)
C: این، نحوه رسیدن ما به آنجا است؛ این قسمت در ابتدا خیلی مشخص و دارای جزئیات نیست و به مرور زمان جزئیات آن کامل تر خواهد شد. قبل از اعلام جهت، منتظر رسیدن تمام جزئیات نباشید. اگر این کار را بکنید هرگز پیشرفت نخواهید کرد.
مطالب خواندنی : Stories اینستاگرام ؛ رسانه شخصی کسب و کار شما
D: این، همان نقش حیاتی شما در یاری رساندن به ما برای رسیدن به اینجاست؛ برای هر کسی که با او صحبت می کنید برنامه ای شخصی سازی شده تدوین و آماده کنید که نحوه کمک آنها به این برنامه نیز واضح و مشخص باشد. این امر به کارمندان شما انگیزه شروع و پیشرفت می دهد و شفافیت چشم انداز را برای آنها به ارمغان می آورد.
۲.بودجه مناسب را کسب کنید، چه از لحاظ آنچه که باید تحویل دهید و چه از لحاظ منابعی که در دسترس شما قرار دارند. همانند تیم تان، عقب ننشینید و چیزی را که به شما ارائه می شود به راحتی نپذیرید، مگر اینکه همان چیزی باشد که به آن نیاز دارید. بهترین زمان برای مذاکره در مورد بودجه ، قبل از شروع وظیفه تان است. به محض اینکه شروع کردید بخش زیادی از قدرت مذاکره خود را از دست می دهید، مگر اینکه بعدها داده های قانع کننده ای را رو کنید.
٣. حمایت خوبی را درون تیم خود و هم فراتر از آن جلب کنید. یک تیم درجه یک، از کوه، تل های خاک می سازد ولی تیم درجه دو از تپه های خاکی، کوه خواهد ساخت. تنها چون یک تیم به شما رسیده مجبور نیستید که با آن سر کنید. سعی کنید سریع پیش بروید، زیرا هیچ تیمی به عدم قطعیت علاقه ندارد. شما بیش از آنکه به تیم خود نیاز داشته باشید به حمایت بازی گردانان اصلی نیاز دارید که شامل رئیس، تکنوکرات ها و همکارانی می شود که برای برنامه های شما مهم هستند. برای ایجاد سریع این حمایت ها زمان خوبی صرف کنید تا بعدها مدام وارد مناقشات نشوید.
۴، انتظارات را سریع و پایین تعیین کنید. ممکن است فردی که قبل از شما عهده دار این مسئولیت بوده به نیابت از شما قول های زیادی داده باشد که باعث شده اکنون تمام تیم شما در انتظار ارتقای شغلی و رؤسای شما در انتظار سه برابر شدن فروش باشند. اگر این انتظارات و وعده ها را بپذیرید در واقع شکست را پذیرفته اید؛ زیرا قادر نخواهید بود معجزه ای را که وعده داده شده به عمل برسانید. تمام اسکلت ها را در کمدهای لباس پیدا کرده و آنها را افشا کنید. واحدی را به تصویر بکشید که در آستانه فروپاشی است. اگر دیدگاه شما پذیرفته شود، آن گاه نجات پیدا کردن و زنده ماندن نیز یک موفقیت محسوب می شود. همه اینها بدین معناست که سی روز نخست آغاز به کار بسیار حیاتی است. زمان زیادی ندارید مخصوصا چون همکارانتان شما را طی نخستین تعاملات، قضاوت خواهند کرد. اگر بتوان اوضاع را به خوبی تحت کنترل در آورید، غیرعادی به نظر خواهید آمد؛ بسیاری از مدیران د نهایت خود را در مسیر حرکت موج ها می یابند.
تیم تان از شما چه می خواهد
نظریات زیادی وجود دارد که به شما خواهد گفت چگونه یک رهبر ایده آل باشید ولی به طور معمول کسی از تیم نمی پرسد که چه انتظاراتی از یک رهبر ایده آل دارند. از هزاران عضو تیم های متعدد پرسیده شده که از یک رئیس چه انتظاری دارند. جالب است که نتایج در بسیاری از صنایع، سطح های مدیریتی و ملیت ها مشابه بوده اند. اینها پنج موردی هستند که اعضای تیم از شما به عنوان رهبر تیم انتظار دارند:
- خوب عمل کردن در مواقع بحران
- صداقت
- داشتن چشم انداز
- توانایی در ایجاد انگیزه
- قاطعیت
برای اینکه رئیس خوبی باشید لازم نیست که همیشه عالی باشید. موانعی که رؤسا باید از آن بگذرند نسبتا چندان دشوار نیستند. در ادامه می گوییم که هر کدام از این اولویتها به چه معناست؟
در مواقع بحران خوب عمل کردن بحران ها، اعتبار مدیران را می سازند یا آن را تقلیل می دهند. بحران ها به ترس، عدم قطعیت و تردید منجر می شوند. وظیفه شما تنها رهبری بحران نیست، بلکه اعتمادبخشی به دیگران برای پیروی از شماست و این بدان معناست که شما باید:
- قاطع و مثبت نگر باشید. جهت واضحی را مشخص کرده و وارد عمل شوید.
- اعتماد را به دیگران القا کنید؛ حتی اگر در اعماق قلب خود تردید دارید. ماسک را بزنید.
- از کسانی که به حمایت نیاز دارند، پشتیبانی کنید. تقصیرها را به گردن دیگران نیندازید، کالبدشکافی را به زمان دیگری موکول کنید.
موضوع را پوشش دهید. با سیاست بازی ها و حرف های بیهوده که در حواشی جریان هستند، دست و پنجه نرم کنید. بگذارید تیم تان به کارش برسد تا اینکه درگیر حق بیهوده شود به شدت ارتباط برقرار کنید، در نظر داشته باشید که شک و سردرگمی وجود خواهد برقرار کنید. داشت. اجازه ندهید که شبهه و شایعات ایجاد شوند. به طور مثبت، مداوم و مرتب ارتباط برقرار کنید.
صداقت
اگر می خواهید رهبر ایده آل باشید صداقت درواقع تفرقه برانگیز ترین معیار است. در چشمان اعضای تیم، مدیرانی که در این معیار امتیاز کمی بگیرند در تمامی دیگر معیارها هم امتیاز کمی خواهند گرفت. مدیرانی که در این قسمت امتیاز بالایی کسب کنند، این شانس را دارند که در تمامی دیگر معیارها نیز امتیاز بالایی بگیرند. ما به این نتیجه رسیده ایم که صداقت در غیاب عدم صداقت به وجود نمی آید، بلکه بسیار قوی تر از آن است. صداقت، اعتماد را با خود به همراه دارد. کسی نمی خواهد با رئیسی کار کند که به وی اعتماد ندارد. برای اعضای تیم، اعتماد با این چهار سؤال ساده قابل تشخیص است:
- آیا می توانم به رؤسایم اعتماد کنم تا کاری را که گفته اند، انجام دهند؟
- آیا می توانم به رئیس ام در مورد ارتقای شغلی یا پاداش ها اعتماد کنم؟
- آیا رئیس من در مورد عملکردم، صادق، سازنده و با روی باز رفتار خواهد کرد؟
- آیا زمانی که در مضیقه قرار گرفتم می توانم به رئیس ام تکیه کنم؟
چشم انداز
این همان داستان چهار قسمتی است که در بخش قبلی به آن اشاره کردیم. چگونه کنترل را در دست بگیریم:
- این، جایی است که در آن قرار داریم.
- این، جایی است که به آن سمت می رویم
- این، چگونگی رسیدن به آنجاست
- این، نقش شما در کمک به ما برای رسیدن به آنجاست
توانایی ایجاد انگیزه این همان جایی است که اکثر مدیران شکست می خورند. مدیران جهت رو به بالا را بهتر از جهت رو به پایین مدیریت می کنند و برای مسیر شغلیشان، رؤسای آنها از تیم شان مهم تر هستند..
قاطعیت تیم ها و کارمندان تمایلی به قطعی نبودن امور ندارند زیرا این امر منجر به تردید و ترس در آنها می شود. همچنین از دوباره کاری و تأخیرهای ناشی از عدم قطعیت نفرت دارند. حس اطمینان را به همه القا کنید، حتی اگر احساس عدم قطعیت کردید. همیشه ماسک رهبری را به چهره داشته باشید. اجازه ندهید حس عدم قطعیت و تردید روی تیم ش ما سایه بیفکند. اگر مجبور به تغییر مسیر خود هستید، پس آن را تغییر دهید. تیم تان ممکن است نسبت به این امر ابراز نارضایتی کنند ولی نه به اندازه زمانی که هیچ تصمیمی نمی گیرید.
اگر از این آزمون ها سربلند بیرون بیایید، می توانید امیدوار باشید که انتظارات اعضای تیم از شما بر آورده شده است. در نهایت توجه داشته باشید که چه چیزی در میان انتظارات اعضای تیم از شما نیست. آنها از شما انتظار ندارند که کاریزماتیک و الهام بخش باشید. بیشتر رؤسایی که من با آنها مصاحبه کرده ام در تست کاریزما رد شده اند. کسی نمی تواند کاریزما را یاد بگیرد یا آن را کسب کند ولی می توان دیگر معیارهایی را که از یک رهبر ایده آل انتظار می رود، فرا گرفت. اگر بتوانید به پنج انتظار نخست تیم خود پاسخ دهید، آنگاه می توانید خود را از دیگر رؤسا جدا کرده و وفاداری آنها را به دست آورید.